業務改善はトップダウンか?ボトムアップか?

 2021.05.21  ビジネス改革推進ポータル

業務改善をする際に、トップダウンでやるのがいいのか、
ボトムアップでやるのがいいのかという悩みはないですか?

多くの場合はトップダウンで始まります。
このトップが社長なのか役員なのかはいろいろあると思いますが、
要するに「やれ!」の一声で始まるようなイメージです。

しかしトップダウンは綿密な計画の下で発令されていない場合が多いので、
どうしても「やらされ感」というものがあったり、
「時間が割かれて嫌だな」みたいな空気があったりします。

活動する人たちのモチベーションという意味では、
業務改善はボトムアップの方がいいように思えます。

それではどちらもメリット・デメリットがありますので、
考えてみたいと思います。

トップダウンプロジェクトの注意点

トップダウンプロジェクトは、その命を受けた人は結果のみを求められ、
そのプロセスについては議論されないままプロジェクトが稼働します。

そして定期的に報告が義務付けられ、ゴール時期と目標値は絶対となるわけです。
場合によっては、それを引き受けたリーダーは結果如何では
評価の対象になってしまうかもしれません。

9月末までに残業時間30%削減とか、コストを10%カットだとか。
求められる結果は具体的な数値になっている場合がほとんどです。

こんな結果が求められているにもかかわらず、
綿密な計画の下で発令されるプロジェクトはほぼ皆無だとは思います。
但し、その発令者が深くかかわるのか、
ほったらかしにして結果だけ求めるのかは天と地の違いはありますが。

ここで初動を誤ってはいけません。
発令されたら間髪を入れずにやらなければならないこと。
それは体制作りと根拠のある数字作りです。

トップダウンの成功の鍵

まずは体制作りです。

最初から部門のリーダーまたはそれに代わる人を立ててもらうわけなのですが、
それこそ正にこの体制作りをトップダウンでやってもらうのです。
社長命令、役員命令で嫌々ながらもリーダークラスを仲間に引き込みます。

このようなプロジェクトは業務現場の協力を得られなければ前に進みません。
だからこそ部門からメンバーが選出されることは大きな鍵であり、
必要不可欠なことです。

ここでひとつ問題なのは、似たようなプロジェクトが
たくさん立ち上がっていることがよくあります。

それらのプロジェクトのキーマンが同じで、
いくつものプロジェクトを掛け持ちでやらなければならなくなります。
しかし本来は、ひとりが二つも三つもプロジェクトを兼務するのは物理的にも不可能です。
これらを加味したスケジューリングをする必要があります。

優先すべきプロジェクトを決めて体制作りをしなければなりません。

もうひとつはゴール設定です。
トップが残業時間30%削減と言ってきたら、この数値を変えるのは難しいものです。
ですから、30%削減をするためにはどのように進めたらいいのかも初動で考えて
進言する必要があります。

  • コンサルタントとか外部リソースを頼ってもいいのか
  • 結果はアウトソースするようなことになってもいいのか
  • システムなどの導入により削減させてもいいのか

要は予算ありきのプロジェクトなのか、予算の無いプロジェクトなのかで
結果も変わってきます。そのことも事前に交渉しておくべきです。
予算が無いなら目標値をもう少し下げてもらうとか、
なるべく迅速にプロジェクト計画を作成してトップと会話をするべきでしょう。

体制とゴール、それに伴うスケジュールをしっかり作ることが
トップダウンプロジェクトの成功の鍵だと思います。

ボトムアッププロジェクトの注意点

活動する人たちのモチベーションという意味では、
業務改善はボトムアップの方がいいように思えます。
自分たちで問題を持ち、それをどう解決するかを考えるのが
本来の業務改善ではないかとも思います。

QCサークル活動はボトムアップのようですが、
これも上から「QCサークル活動をやれ!」と言われればトップダウンです。

つまりプロジェクトが、会社として認知されている活動なのか、そうでないのか。
ここがトップダウンとボトムアップとの境です。
ボトムアッププロジェクトのキーは「金」と「人」です。
トップダウンだから「金」も「人」も豊富かというとそうでも無いのですが、
ボトムアップの場合は、この件に関してはほぼゼロスタートとなります。

ボトムアップの成功の鍵

必要な要素は以下になります。

  1. 目的 → どのような結果を出すための改善活動なのか
  2. 必要なリソースと体制 → 部門をまたぐ場合
  3. 数値として現れる効果
  4. 必要経費
  5. 展望 → 将来的に企業にもたらすメリット

特に重要なポイントは3番です。
これが絵に書いた餅では無く、かなりの具体性が必要になります。
そのための下準備として業務の棚卸しと定量化をして説明資料にインパクトを出します。

ストーリーとしては以下のように考えられます。

  1. 現在、総務部門には200の業務があり、その時間は10,000時間です。
  2. 棚卸しした業務には間接的な業務や付帯的な業務が多く見受けられます。
    この間接業務や付帯業務を15%削減することで年間1,000万円の効果が見込まれます。
  3. そのための改善活動費用として300万円と体制が必要になります。
  4. またこの活動の結果は、直接業務を厚くし他部門への展開が可能です。

このようなイメージで、ボトムアップで始めて会社に認知されるプロジェクトにして、
「金」と「人」を捻出してもらいます。

まとめ

結論は、業務改善はやはりトップダウンで始めないと、
予算も無く、協力者も動いてくれない場合があります。
しかしトップが業務改善に興味が無い場合もあります。
ボトムアップで始める時は、綿密な計画を作ってトップを巻き込みます。

また、トップダウンで来た時は、早い段階から体制とゴールを明確にして進めるべきです。

どちらにしてもプロジェクトオーナーとなる、経営陣がしっかりと絡まないと
プロジェクトはうまく行かない傾向があると思います。

会社の状況に応じて、トップダウンスタート、ボトムアップスタートを
選択されるとよろしいかと思います。

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